Google Mezarlığı: killedbygoogle
Google’ın 2006’dan bu yana toplamda 297 projesini sonlandırdığını biliyor muydun? Üstelik bunlar küçük yan özellikler değil, çoğu kendi başına milyonlarca, hatta milyarlarca dolarlık projelerdi. Tam listeye aşağıdan ulaşabilirsin: https://killedbygoogle.com
Bazılarını şimdi sana hatırlattığımda, "aaa evet böyle bir şey vardı" diyeceğine eminim.
Şimdi sana bunun gibi tam 293 tane daha var desem?
“Öldürmek” Önce Bir Kültür Meselesidir
İrili ufaklı tam 297 proje. Peki bunun ne önemi var diyebilirsin. Hem haklısın, hem değilsin. Bir şirketin bu denli agresif şekilde ürünlerini veya projelerini sonlandırması (kendi tabirleriyle “öldürmesi”) aslında bir kültür meselesidir.
Ve elbette, bu kültür bizim topraklarda pek yok.
Bizde bir ürün ya da o ürün içindeki bir özellik işe yaramasa bile konu “kapatmak” olduğunda, yöneticilerimizin bir anda gevelemeye başladığını görürsün. Özellikle Türkiye’deki teknoloji firmalarında zaman her zaman az, kaynaklar sınırlı, dolar yüksek. Ama buna rağmen “ölmesi gereken” birçok şey yaşatılır.
HiPPo’lar’ın Efendilerine Yaranma Dürtüsü
Çalışmayan bir ürünü, projeyi ya da geliştirmeyi öldürmek, büyük bir challenge ve bir o kadar da erdemdir. Ve elbette buradaki en kritik başlık "hesap verilebilirlik" kavramı.
Bizler, Türk iş kültürü ile yönetilen firmalarda, vasat yöneticilerimizin kısıtlı vizyonları dahilinde, çoğunlukla tutku projelerini hayata hayata geçirmekle görevliyiz.
Hizmet piramidinin aşağıdan yukarı değil yukarıdan aşağı biçimde ilerlemek zorunda olduğu bu topraklarda ve kültürde ekip liderlerinin hemen üzerine çıkıldığında “yaranma” temelli iş geliştirme çabası çok rahat fark edilen bir konu başlığı oluyor. Üstelik bu bahsettiğim küçük ölçekli patron şirketleri için değil kocamanlı zannettiğimiz firmalar için bile geçerli.
İyi de şirket sahipleri ve üst düzey yöneticiler aptal mı? Onlara sunulan, kıymeti kendinden menkul, önüne arkasına bakılmamış, kullanıcı araştırmasından azade ve “eğer 1. fazda istediğimiz geri dönüşleri alırsak 2. fazda çok daha iyi fikirlerimiz var” temalı geliştirmelere gözü kapalı evet mi diyorlar?
Elbette hayır. Türkiye’de en zor şeylerden biri iyi bir ekip kurmaktır. Ve kimse kavun ya da karpuz değil. Üst düzey yöneticiler de götlerine şap şap vurularak ya da dibi koklanarak işe alınmıyor. Şirketler için işe alım, beraberinde süpriz faktörü ile birlikte gelir.
Ve bu süpriz, esasen süpriz sayılmaz.
“Türkler Şöyledir”
“Türkler şöyledir, böyledir” şeklindeki genellemeleri hiç sevmem fakat eğer bizle ilgili bir genelleme yapacaksak, muhtemelen şu ikisi üzerinde, hepimiz hem fikir olacağızdır.
İlki: Türkiye’deki hiçbir şirket tasarım odaklı değil. Çünkü yöneticiler tasarım odaklı bir eğitim tedrisattı ile yetişmiyorlar.
Ve ikincisi: Türkiye’de bizler veri ile çalışmayı sevmeyiz. Veriyle çalışmak çok az şirketin ve çok az yöneticinin kuzey yıldızı olarak benimsediği bir bakış açısı.
Bu iki başlık esasen neden “öldüremediğimizin” de cevabı niteliğinde.
Türkiye’de ürün ekiplerini yönetenler, tasarım odaklı düşünme biçimi ile ancak ve ancak beyaz yakalı olarak, şirketler içerisinde verilen uyduruktan workshop’lar ile tanışıyor. Problemlere tasarım odaklı çözümler getirmek gibi bir kültüre sahip değiller. Genellikle tasarımcıları tabir-i caiz ise “boyama” yapan insanlar olarak konumlandırmakta.
Öyle ki TurkNet’te çalışırken CPO konumundaki üst düzey yönetici, eğer imkanı olsaydı tasarım çıktılarını bile proje/ürün yöneticilerine yaptırmayı tercih edecek kadar konuya uzak biriydi. Banka kökenliydi ve hiyerarşi fetişinin ateşli bir savunucuydu. Kullanıcı araştırması ve veri gibi kavramları ise algılamanın dışında, reddediyordu.
Ve tasarım ekipleri kendi kimliğine sahip ve rüştünü ispat etmiş entitiler olmadığı için genllikle en ama en iyi ihtimalle ürün ekiplerine bağlı şekilde faaliyet gösterirler. Şimdi yukarıdaki örnekte çalıştığını hayal et. (zor olmasa gerek) Böyle bir ortamda tasarım konuşmak muhtemelen bir lüks olacaktır ve veriyle çalışmak ise hayal gibi bir şey. Onun anladığı veri ile senin anladığın veri bile aynı değil. O çıktıya odaklanıyor ve önündeki rapora ya da boyadığın ekrana bakıp yorum yapıyor.
Nihayet hal böyle iken başarısız olduğu aşikar bir ürünün, geliştirmenin, projenin bile yıllarca o şirkete ayak bağı olması, kazandırmaktan çok kaybettirmesi, insan kaynağının yanlış ve boşa kullanılması ile sonuçlanması çok normal.
“Öldürmek” Biraz da Cesaret İşi
Bir ürünü öldürmek, aslında başarısızlıkla yüzleşme cesaretidir. Bizde ise bu cesaret hâlâ “moral bozucu” ya da “yönetimsel zafiyet” olarak görülüyor. Oysa Google gibi şirketlerin yaptığı şey tam tersidir: Denemek, ölçmek, işe yaramıyorsa durdurmak. Bu refleks, zenginlikten değil, öğrenme disiplininden doğar.
Türkiye’de çoğu yönetici, yanlış bir fikri öldürmenin kendi otoritesini zedeleyeceğini sanıyor. Bu yüzden kötü ürünler yaşatılıyor, kaynaklar gömülüyor, ekipler yıpranıyor. Oysa öldürmek, bir şirketin ve o şirketin kültürünün kendi sınırlarını tanıma biçimidir.
Bir ürün mezarlığı, aslında bir deneme tarihidir. Muhtemelen hiçbir Google yöneticisi, başarısızlıklarını gömmekle övünmüyordur. Fakat bu başarısızlıklardan yeni fikirler filizlendiği de aşikar. Birgün bu topraklardaki yöneticilerin de bu kültürel eşiği geçmesi ve işe yaramaz proje, ürün ve geliştirmelerini durdurabilmeleri dileğiyle.
Google mezarlığını ziyaret etmeyi unutma ve eğer birgün yönetici konumuna erişirsen öldürmekten çekinme: https://killedbygoogle.com
PS: Google en son öldürdüğü ürün ise tasarımcı olarak senin de çokça aşina olduğun ve bir FigJam, Miro klonu olan Jamboard'du. 🫠
https://9to5google.com/2023/09/28/google-jamboard/